为推进企业高质量发展、增强企业核心竞争力，天津公司以项目管理效益提升专项行动为载体，紧跟项目全周期各阶段工作，推动大商务管理与项目建设深入融合，效益提升初见成效。
　　两联一策，绘制项目效益提升总蓝图。加强标前联动。发挥市场、商务、生产等关键部门，及项目“铁三角”关键人物作用，做好标前成本测算、风险点识别评估、合同条件设置、报价策略确定等商务合约管理，保证承揽项目质量。采用分阶段测算、项目临时工程费模块化等措施，提高项目责任成本预算编制效率，确定责任成本指标，锁定利润点确保项目盈利。2022年，天津公司共对国道G339工程、京滨铁路等13个项目实施标前联动，对27个工程进行标前成本测算，对11个项目进行标后责任成本测算。加强一、二次经营联动。通过项目关键人物全程参与、落实合同交底，确保项目在实施阶段能够有效利用报价策略、量费调整和调价政策等有力信息，提高二次经营创效额和创效率。做深做细项目策划。深入开展新开工项目管理策划，将经济合理性作为重要的验算指标，对关键因素进行论证，围绕施工组织、物资供应、安质环保、成本管理等业务板块，全面做好项目策划。
　　两严一减，实现项目效益提升低成本。从严过程管控。加强对项目施组方案、分包分供、成本管控、二次经营、资金筹划及竣工结算等管理的过程控制与动态调整。按照实际进度、实际产值、实际成本“三同步”原则，加强责任成本预算计价及偏差分析，及时纠偏调差，有效控制成本。从严资金管控。强化项目全周期资金策划与现金流自平衡管理，完善项目部薪酬考核办法，推行资金有偿使用管理措施，强化资金集中管理与现金流考核。选定2个资金自平衡示范项目，编制自平衡管理方案15个，有效卡控资金过程支付。通过开立安全账户、盯控项目财务资金及时列账等方式，确保资金安全。压减成本支出。以限价为红线对生产要素成本进行控制。完善月度主要物资采购、周转材料租赁限价的编制、更新；结合各工程项目分包单价数据库及市场价，对公司分包限价进行部分调整，使公司分包指导价更贴近市场。成立招标采购管理中心，对公司及各项目涉及的各类分包、采购招标行为进行组织、监督，规范招标行为、提高采购效率、降低工程成本。
　　两清一治，推动项目效益提升快收益。加大“双清”工作力度。对重点督办清欠项目、收尾项目应收“销号”项目及上级下达的长期拖欠风险债权清理项目等展开重难点攻坚。通过设立督查督办事项，对清欠任务进行“再监督”，压实清欠责任。加大“双清”工作考核力度，构建正向激励机制和监督问责机制，提高清收清欠奖励标准，并将督察督办清欠任务纳入月度项目专项考核，推动“双清”工作再提速。加强经营风险源头治理。加大对各类合同关键性条款的评审力度，在合同签订阶段对风险进行有效规避，采取措施预管预控，合理化解经营风险。加大对合同补充协议的管理力度，严控资金支付类补充合同数量和金额。高度重视合同支付条款，充分考虑对外支付条款与资金收入条款配比，防范资金支付风险。加大对亏损项目审计、经济责任审计力度，重点做好工程项目经济效益审计，对应招未招、应扣未扣及各类违规补偿、结算等现象进行梳理，查找管理漏洞、分析造成亏损的主客观原因、界定项目管理责任，促进项目管理水平提升。
　　（熊婧）