□王金勇
　　自大商务管理体系建设工作推进以来，建安公司门头沟货场项目部全面贯彻落实相关文件精神及有关要求，从进一步提升项目管理效益入手，大力推行大商务管理暨项目管理效益提升三年行动等工作，厚植“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”理念，学习借鉴先进经验，深挖管理潜能，拓宽创效渠道，营造盈利文化，以实干实绩推动企业迈向高质量发展新局面。
　　做细项目前期策划，推进创效工作有序落地。策划是大商务管理的灵魂，策划方案是决定项目能否盈利的“先手棋”。要做实项目创效工作，必须通过扎实有效的前期策划和策划的刚性执行，将标前经营成果承接到项目履约阶段。以建安公司门头沟货场为例，在前期策划期间，项目部通过收入与成本对比分析，对潜亏项目进行专题策划，目标任务责任到人。在分包工程招标期间，项目部对拟招标项目进行市场调查，掌握市场单价，组织各部门优化分包内容，对容易出现分包索赔的项目、责任难以划分的内容、管理难度大的项目进行逐条分析，细化管理职责，规避分包索赔风险。在临建建设期间，通过BIM技术规划临建布置，二次应用完工项目活动板房，最大限度降低临建费率。在物资采购期间，通过走访调查市场价格走向，结合实际施工生产进度，合理规划装配式预制构件采购期，严格把控材料成本比重。各业务系统通力协作，确保项目施工策划环节环环有策划、环环高效衔接。
　　做深项目内控管理，贯彻利润为先理念。创效是一种氛围、一种导向，更是一种文化，塑造全员价值创造的效益文化是大商务管理体系的重要目标。门头沟货场项目部紧紧把握“目标利润”这一核心，全面传导执行压力。在施工生产组织阶段，项目部以“方案决定成本、方案决定效率”为方针，组织管理人员梳理工程要点难点，结合公司下达利润指标细化责任成本分工，压紧压实项目管理团队的指标责任。在考核分配环节，灵活运用季度产值奖、季度责任成本结余奖、科技创新奖等过程考核管理办法，牢固树立精准考核、正向激励、及时兑现的鲜明导向，全过程激发项目活力和全员争先创效动力。在二次经营阶段，项目“铁三角”牵头组织各部门协同联动，全员收集过程资料，建立台账推进机制，明确时间表、责任图，确保经营成果颗粒归仓。
　　做实项目质量管控，着力提升生产履约能力。履约是施工企业发展的生命线，如果履约不好，不仅投入大、效益低、结算慢、收款难，还会毁信誉、砸牌子、丢饭碗。要想守住项目经营的“钱袋子”，必须要坚定不移推动安全质量提升，实现质量创效、质量创优、质量创誉。在安全质量方面，门头沟货场项目部深入开展安全应急演练、党员安全责任区以及群众安全监督员、青年安全监督岗等活动，全面安全生产责任监督，形成齐抓共管、群防群治抓安全促安全保安全的良好工作局面。在技术创新方面，项目部积极推进BIM技术实施运用，认真总结施工中的工法、工艺、专利，并将科技成果落实项目后续建设中。在生产组织方面，项目部严格执行安全质量环保管理刚性标准，配足配强管理资源，认真策划和组织施工生产，高标准、高效率完成施工生产任务，切实提高项目履约创效水平。
　　项目创效从来不是一蹴而就的工作，涉及到成本管控、制度落实以及团队建设等多方面内容，必须要时刻坚持“在安全上不放松一时一刻，在进度上不拖延一分一秒，在质量上不让步一丝一毫，在效益上不浪费一分一厘”的“主人翁”精神，从大局出发、在细处着眼、向实处发力，方可筑牢企业高质量发展的根基。