清收清欠工作是一项复杂艰巨的系统工程，与企业发展建设、经营管理、规范运行、资金周转和使用效率等密切相关，是企业高质量发展的基础。重点工程指挥部按照职能定位的要求，制定“协同联动、齐抓共管、责任到人、多措并举”的整体工作思路，实现收尾项目取得了阶段性成果。
　　强化业务组合，夯实体系搭建
　　重点工程指挥部承担着原各收尾工程的二次经营、竣工结算、清收清欠、质保期内缺陷整治等工作事项的集中管理工作。负责的工程共计65项，涉及对接53个建设管理单位，覆盖北方、东部、华南、雄安四个经营片区的10个省市。
　　重点指挥部建章立制，明确责任主体，同时细化各管理层级的决策事项和决策程序，从内部商务、工程、财务、综合管理等职能划分方面规范管理，明确分管领导、责任部室、完成时限和标准，将65个项目按照年度指标任务分区域、分系统分配到班子成员和全体员工。实行三级管理，主要领导与班子成员签订了目标责任书，与全体员工签订了包保责任书，执行业绩与考核挂钩，完成目标任务与绩效兑现挂钩。
　　强化横向联动，做好协同作战
　　收尾工作中清收清欠工作占比较重，65个项目均涉及清欠，41个项目涉及清收，且范围广、参建单位多，遗留的问题各有特点，诸多因素相互掣肘，因此给推动收尾工作带来很大难度。
　　指挥部根据各收尾项目特点，组织各参建公司详细梳理各项工程尾工、克缺、竣工资料及固资移交存在的问题，找出问题症结，对症下药，全力推动各项收尾工作有序开展，截至目前，指挥部共组织参建公司、原项目负责有关人员召开收尾项目管理推进会30余次，全面掌握情况，理清方向思路，制定短期目标，细化措施责任，形成纪要会签，阶段反馈进度，为项目推进奠定基础。
　　科学统筹抓管理，石家庄枢纽新建石太联络线工程原施工项目涉及三个子分公司，指挥部全部划归一家公司实施，大幅降低管理成本，利于现场施工生产组织，有效提高了现场施工效率。紧盯问题定措施，全力解决突出矛盾，就制约工程存在的主要矛盾、资金问题、统筹协调等问题组织召开专题推进会，针对收尾工程特点制定详细节点计划，落实两级管理人员责任，强化现场管理，督导施工质量进度。
　　强化靠前思维，创新管理积累成效
　　指挥部专题研究部署大商务管理体系建设，结合收尾工作难点、堵点制定“双清”专班制度，成立了由指挥长任组长，分管副职任副组长，相关部门全体成员、各参建公司工程、商务、财务及项目部人员为成员的“双清”工作领导小组，先后组织召开清收清欠专题工作会议10余次，通过专项会议，分解目标，压实责任，制定工作计划，明确各层级责任。目前已形成主要领导抓全面工作，分管领导抓具体督导，相关部门及参建公司协同联动，共同推进实施的工作局面。
　　清收工作在三个“加速”方面积极争取，加速对应收帐款和收尾项目的每一笔应收账款的成因、每一个收尾项目的清欠难点，逐项梳理，制定目标、责任和措施；加速验工计价全流程，建立由指挥部分管领导、三级公司负责领导、指挥部相关部门人员、项目具体承办人员组成的项目专项工作小组，实现有问必答，有事必议，随时督导的工作状态；加速已完工程项目二次经营清理工作，主动靠前，及时掌握业主的思路进展，为资金回笼争取时间和效益，重新畅通了二次经营项目的沟通渠道，为清收工作创新打开了局面。
　　清欠工作就工程项目涉及多、资金拖欠时间长、外欠资金数量大、回收难度系数大等数诸多问题矛盾，指挥部尽全力追本溯源，多次和三级公司、原项目负责同志沟通互动、弄清原委，内部统一思想和行动，多次走访业主，核实有关信息，掌握沟通主动性，研究谋划“一项目一策略”确保精准实施推进。重点指挥部成立以来，已完成31个项目15056万元的清欠任务。
　　（王广太 刘柏忠 张祯）