自中国中铁大商务管理推行以来，大商务管理体系建设实施后，以“效益为先”的标前策划管理模式已经成为呼和公司的必修课题。以效益提升和价值创造为目标，公司实现了工程思维向商业思维的转变，推动工程项目“优揽、精管、细算、足收”。
　　聚焦标前联动与风险防控，促“优揽”目标实现。呼和公司从标前策划开始，公司标前策划小组与各业务系统协同联动，预判评估风险，制定风险解决预案，通过提前对接，提前规避风险。同时，公司建立项目中标单价数据库，工程劳务分包单价数据库，机械、材料消耗数据库，以历史经验数据和行业平均造价指标为参数，对拟投标项目报价进行修正调整，指导投标报价，确定投标报价策略，对出现的风险提出化解方案，根据优化后的报价策略测算项目盈亏，实现标前与标后的联动，促“优揽”目标实现。
　　聚焦施工组织与资源配置促“细算”目标实现。项目部是管理终端，也是管理起点，更是企业利润的来源。项目中标后，公司前期策划小组进行经济比选、施工组织设计的优化，确定项目管理模式、工区划分、核算单元划分、项目组织机构及管理团队等方面的配备，重大项目由公司组织测算、修订或编制清单。同时公司对现场物资设备进行市场价调查，确定机械、材料、周转材料分供方案。通过加强对施工组织与资源配置的管控，促“细算”目标实现。两年来，公司先后对包银站改项目、康新项目等重点工程开展前期策划，确保了各项目目标与公司总体目标达成一致、统筹推进的效果。
　　聚焦合同履约与过程控制促“精管”目标实现。大商务管理体系更加强调客户履约，满足客户需求，提升客户满意度。在项目施工阶段，公司各部门严格盯控各项目履约情况、物资消耗、安全质量、成本管理等方面是否按前期策划方案执行，确保施工进度满足业主合同工期要求，关键节点受控。同时，公司商务管理部通过分级管理、分解目标、细划措施、监督考核等管理手段，建立从标前联动到竣工结算等全链条的激励约束机制，确保了“精管”目标实现。达到了节约成本，工效提升，风险降低的多重效果。
　　聚焦资金预算与成本核算促“足收”目标实现。在资金预算与成本核算管理过程中，公司强化项目现金流自平衡管理，为计价收入确权、清欠创造条件。针对专业分包合同、周转材料租赁合同等不同合同类型，根据当期索赔资料，由项目商务管理部进行审核确认，完成计价收入的计算和审批。同时，对所有与成本相关的支出实行全面预算管理，促“足收”目标实现。两年来，公司坚持扎实贯彻“既能干也能算、先算后干、边干边算”的成本核算管理思路，确保了成本管理过程中有的放矢，不打无准备之战。
　　（郭志强）