开展大商务管理以来，中铁六局严格贯彻落实股份公司战略部署和具体要求，各层级成立以党政主要领导为组长的领导小组，将大商务管理纳入企业大战略体系，落实“一把手”责任，积极践行大商务管理的“大战略”“大理念”“大创新”“大联动”“大文化”，探索大商务实施的途径和方法。
　　强化全局谋划，构建大商务管理体系
　　构建“七链七融七好”大商务管理体系。集团公司聚焦“营销链+商务”的先导融合，使项目管理的创效源头更好；聚焦“策划链+商务”的全线融合，使项目管理的运行成本更优；聚焦“生产链+商务”的支撑融合，使项目管理的履约态势更好；聚焦“供应链+商务”的衔接融合，使项目管理的资源配置更好；聚焦“经济链+商务”的配套融合，使项目管理的复合效益更好；聚焦“劳务链+商务”的博弈融合，使项目管理的共赢成果更好；聚焦“管理链+商务”的贯穿融合，使层级职能的集中作用更好。
　　搭建“务实精准高效”大商务组织体系。集团公司实施了集团公司本部机关改革，组建了商务部、物资设备部，明确了物贸公司独立核算、内外承揽的市场功能，将八大经营区域优化为五大区域管理，将局指挥部由20个压减为6个，配齐了所有子分公司总经济师，项目应配尽配“铁三角”及商务人员，集团公司成立策划管理、收尾管理业务中心，指导路桥公司成立创效三个小组、建安公司成立造价中心、呼和公司成立算量中心等等，在机构数量上做减法、在机关人员上及工作流程上做除法，在人员质量上做加法，在效益管理、价值创造上做乘法。
　　制定“1+9+N层层加密”大商务制度体系。集团公司制定了以大商务管理实施意见为纲领性制度引领收入成本分包等9个商务系统制度，带动辐射营销投资、工程技术、施工管理、物资设备、考核保障、监督审计等各个系统的制度体系建设，形成了“以效益为核心、层层辐射、层层加密、层层联通”的制度防护集群。
　　明确“六个转变”大商务思想塑造体系。集团公司贯彻股份公司精神，努力实现由“工程管理”到“项目管理”转变、“揽干分离”向“揽干融合”转变、重过程管理向既重过程又重目标责任和结果考核兑现转变、项目前台从“粗放随意”向“精管精控”转变、系统后台从“检查督导”向“支持服务”转变、三级公司及项目部由“依靠依赖”向“主责主动”转变。
　  强化践行合一，推动大商务管理实践
　　努力开拓项目管理“一核心、两抓手、铁三角”的纵向穿透体系；建立了“工程、商务、物资设备‘三驾马车’的效益牵引”和“市场、投资、安质、科技、法规、财务、人力、审计、监督、党建“十大保障”的效益拓展格局。落实了二级公司建体系、搭平台、定标准、划红线四大主要职能职责，三级公司定目标、配资源、细监管、严考核四大主要职能职责，项目部抓落实、优履约、提效益、促滚动四大主要责任，促进效益提升全层级、全员管理。
　　奋力搭建项目管理“聚焦效益、系统集成、互联互通”的横向贯通格局；基本建立了“经济集成、技术集成、资源集成”三大集成，其中技术集成涵括了策划“五优化、八清单、一焦点”，明确了37个施组单元，制定了路基、桥梁、隧道、轨道、地铁等5个专业47个专项方案模块，颁发了铁路、公路、地铁工程三大行业设计变更指南包括25类366项设计变更指导项目，编制了区段划分经验数据库、临时工程优化案例库、设计方案优化案例库、施工方案优化案例库等四类降本典型案例库和质量克缺问题库，促进效益提升全周期、全要素、全方位管理，实现了标准化、规范化。
　　全力营造项目管理“务实担当、精准高效、同心同力”的综合协同格局；集团公司上半年修订41项制度，制定了《大商务管理手册》，开展了110个项目标前测算、34个重点项目标前联动，对符合条件的81个项目100%下达目标利润率，开展13个专项工作；针对项目收尾、间接费、“三零”费用、分包管理、混凝土配合比、隧道混凝土超耗、工程质量通病等七大重难点问题开展了专题研究，探索出了符合实际的解决途径。
　　大商务管理步伐快速推进，2022年上半年中铁六局实现营业额180.5亿元，验工计价143亿元比去年同期增长8.6%；实现变更索赔率13%、创效率2.2%，超额完成预期目标，为中国中铁建设一流企业贡献六局力量。
　　（刘佳慧）