太原公司党委聚焦“价值创造、效益提升”，以“提升体系运转效率、压减管理运行成本”为核心，对运行机制进行系统性重塑，全力破解制约企业发展的体制性障碍和机制性梗阻。
　　实施“一肩挑”改革，优化项目管理体系。找准推动新形势下加强项目管理体系和党建工作的着力点，深入践行“一切管理工作到项目”“一切党建工作到支部”理念，推行项目经理与项目党组织书记“一肩挑”模式，通过综合评定项目党政正职任职能力，优中选优、从严选用“一肩挑”合适人选，目前29个项目经理与党组织书记完成了岗位与职责调整转换。制定印发《太原公司党委关于进一步加强和改进新形势下基层党建工作的实施方案》，明确项目党建工作的第一责任人，推行党支部纪检委员与合规管理员“一肩挑”，对规范党组织设置、优化党组织体系、加强党建考核、规范项目重大事项决策流程等方面进行明确，进一步优化项目监管机制，深化项目党建与项目管理深度融合，推动项目经理和项目党组织书记岗位合一、责权合一。
　　实施“四融合”改革，深化大商务管理。聚焦“财务提半步、商务进一步、法商合起来、采购管起来”关键核心，出台《太原公司财商法采“四融合”工作实施细则》，重塑系统管理思维，压实大商务管理横向集成、上下贯通工作链条，科学优化前后台管控边界。成立太原直属、华北、西南、西北区域财务中心，将财务项目管理提级为区域管理，人员同步精简分流；增加了商务系统的全要素成本管理及资金支付统筹职能，进一步强化了商务系统牵头协调功能；在所有项目部设置了法律专员，由商务部管理，法商在“一线”全面融合；明确商务系统全面参与物资设备招标采购及资金支付职能，物机系统全面聚焦采购供应能力提升和供应链建设，配套式改革全面推进财商法采“四融合”落地见效。
　　实施组织机构改革，全力压减增效。按照“整合优化、精简高效”原则，稳步推进本部改革，机构由13部室、6附属机构调整至12部室、3附属机构，人员减少52人，本部及附属机构定员占用工总量比例由8.85%减少至6.89%。实施子分公司改革，保留华冠天诚公司、撤销测绘分公司，其余3个分公司全部改造为项目部，定员由188人减少至148人。成立清收、清欠、审计专项工作组，全面梳理债权，压实清欠责任，加快对竣工决算项目部期末考核兑现，实现资金尽快回收，通过做精本部中枢，压减管理层级，集中清收清欠，取得“压减增效”突出成效。
　　实施薪酬考核体系改革，激发内生动力。对原有薪酬结构“砸碎重组”，重新修订太原公司本部及附属机构、子分公司、项目部薪酬办法，并配套制定各层级机构及全员考核办法。太原公司本部建立以岗位序列、任职年限、考核等级等因素为主的差异化薪酬体系，配套建立“一岗一考、一人一表”全层级全覆盖绩效考核体系，建立薪酬能增能减机制，全面强化薪酬激励作用。项目层面强化收入水平的差异性，区别在建与收尾、不同效益水平项目部、在岗人员与非在岗人员的收入水平，引导收尾项目速战速决，倒逼在岗员工珍惜岗位；同时，扩大项目收入阈值，试行固定工资总额包干和模拟股权激励机制。改革后，在建项目领导班子正职年度最高与最低薪酬差距明显拉大，充分体现“干好干坏不一样”，有效调动项目创效积极性。
　　实施项目管理制度改革，提升创效能力。始终把项目管理放在企业改革发展最核心、最本质的地位，坚持问题导向，以务实高效为原则，重塑系统管理流程，再造系统工作标准，全力加强和完善项目管理体系。出台《施工生产管理细则》《技术管理办法》《测量管理实施细则》等配套制度3项，规范生产组织环节、技术管理行为和测量作业流程，进一步夯实项目管理基础，强化现场掌控能力，健全生产管理体系。深入落实国务院安全生产治本攻坚三年行动方案，出台《太原公司安全生产治本攻坚三年行动实施方案》《太原公司安全质量环保监督管理办法》，深入开展安全生产治本攻坚行动，细化任务清单，落实安全生产主体责任，全面提升企业本质安全水平。
　　（王 智 刘 婧）