北京公司坚持问题导向，聚焦瘦身健体、降本增效、考核激励三个方面深化企业改革，通过绩效、薪酬、人员配置等一系列革新举措有效压控管理成本，提升人均创效水平，充分激发了组织活力。
　　聚焦瘦身健体，有序压控管理成本。突出强化主导职能，撤销人才劳务中心、收尾工程中心等7个附属机构，将相应职能划分至主要业务部门，人员补充至各项目部，降低非生产人员占比，促进人力资源向基层一线倾斜；加强职能整合，将物资设备租赁中心、文化传媒中心等五家单位进行整合，组建为物资设备租赁项目部，减少办公场所用地，降低办公运营成本；优化机构设置和职能配置，成立工程技术中心，吸收原有BIM工作室、实验中心等机构职能，提高公司科技创新能力和创效水平。经过本次改革，公司附属机构由11个精简至4个，分公司由4个精简至2个，管理人数由298人减少到182人，非在岗人员由183人减少到100人，非一线生产人员占比降低10%。
　　聚焦降本增效，提高经营创效能力。持续提升中标项目源头质量，坚持早介入、早联动，强化信息传递的及时性和准确性，将标前策划做真做实。2023年公司对37个铁路、公路、市政等项目（总标的额285亿）开展了标前成本测算工作，梳理联动项目创效清单37项，联动创效金额10951万元。深入贯彻大商务管理，通过“揽、干、算、要”的全过程谋划，“标前、履约、收尾”的全周期管控以及“商务+”的全链条融合，项目创效潜能不断激发。2023年度重点项目标前联动创效金额1.1亿元，标前测算利润率4.82%，较2022年初提升了0.85%；年度平均投标降造率较2022年降低0.14%；中标项目平均下达责任目标利润率较标前平均利润率提升1.37%。
　　聚焦考核激励，激发干事创业精神。坚持分类别、分层次的考核原则，对公司机关、项目主要领导、项目员工三个层面，安质、生产、技术、大商务四大业务系统分层级、分类别进行绩效考核，区别设置考核主体和权重。考核结果与干部年度评优评先、选拔任免相结合，并按每年不低于5%的比例进行末位淘汰。试行项目工资总额包干及项目模拟股权制度，坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，促进经济效益与职工收入同步增长。2023年公司试点项目人均劳产率比一般项目平均高59.2%，人均收入高25.7%，充分激发了项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性。
　　改革永远在路上，北京公司将坚持把改革创新作为激发企业活力动力的“关键一招”，聚焦“效益提升、价值创造”主线，在发展中求变、在变化中促稳、在稳定中增长，为建设“品质六局”作出更大贡献。
　　（王麟）