一、2021年主要工作回顾
　　2021年，是中铁六局凝心聚力谋发展的关键之年。一年来，在股份公司党委、股份公司的坚强领导下，全局上下以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧密围绕集团公司“168”总体战略，以深化“六大系统”工作集聚动能，以促进“七种能力”提升培育优势，直面形势环境的复杂考验，审时度势、砥砺拼搏、攻坚克难，较好完成了各项年度目标，实现了“十四五”的稳健开局。
　　（一）区域经营加压奋进，市场开发稳中有为。全年新签合同额历史性突破千亿大关，区域经营、创新经营的核心优势得以充分激发，专业板块齐头并进，领域地域实现拓展，营销体系持续完善，经营开发稳中有为、为中有位、增量拓域。
　　（二）生产建设一体统筹，施工能力稳步增强。坚持以生产组织为抓手、以质量安全为前提，聚焦均衡生产强化全过程管控，施工组织有序推进，安全质量总体稳定，科技创新持续发力，施工能力逐步增强，项目建设干中有实、实中有绩、提效提誉。
　　（三）成本管理纵深推进，经济质量稳定可控。牢固树立“成本领先、效益优先”理念，宏观成本统筹与微观成本控制持续发挥作用，成本管理稳步提升，收入能力不断优化，财经管理发挥实效，经济运行筑底企稳、稳中向好、好中求优。
　　（四）深入积蓄发展动能，改革创新稳健发力。坚持以科学顶层设计指导内部改革，以体制机制创新激发内生动力，组织结构更趋合理，考核导向日益鲜明，管理动能持续释放，改革调整变中有进、进中有转、蹄疾步稳。
　　（五）内生动力充分激发，管理基础稳中向好。坚持以党的建设为引领，以风险防控为底线，以队伍建设、文化建设、和谐建设为支撑，人才结构得到改善，文化宣传深入人心，民生保障抓严抓实，企业发展和中有惠、和衷共济、共建共享。
　　一年来，各级班子、各级组织和广大干部职工以实际行动支持企业在复杂多变的形势中砥砺前行，在顽强拼搏与改革攻坚中闯关夺隘，实现了新签、营收、利润、“两金”的“三升一降”，推动了“两场、两台、两经、两量”的协同共融。实践证明，集团公司对形势的研判是准确的，推动高质量发展的工作主线是鲜明的，改革发展各项决策是正确的，必须一以贯之，坚持不懈。
　　二、正确把握当前形势与任务
　　2022年是实施“十四五”战略规划的关键之年，也是中铁六局改制后的“成人之年”。十八而志、大任始承，能否顺利实现“打造一流的交通与城市建设运营现代企业集团”的企业愿景，今年的工作尤为重要。中央经济工作会议强调，2022年经济工作要“稳字当头、稳中求进”。越是关键之年，越要以开阔的视野冷静研判改革发展面临的形势机遇，以准确的判断捕捉市场行业的趋势动态，以更全面的“稳”，保障更高质量的“进”。
　　从外部形势看，机遇与挑战并存，必须有“不畏浮云遮望眼”的战略远见，抢抓机遇、顺势而为、深刻转型。我国经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有变，交通强国、城市更新、重点领域补短板、产业基础再造等国家区域发展战略持续推进，建筑业仍将成为拉动经济增长、服务“六稳”“六保”的重要方式。中央和地方政府将重点向“双碳”经济、美丽中国、“两新一重”等领域扩大有效投资，传统建筑业增速将保持低位，清洁能源、绿色基础设施等新兴领域将迎来快速发展。随着建筑领域资质改革深入推进，以及ABO、EPC+F等各类投融资模式的广泛介入，建筑企业间将加速洗牌，传统优势市场正面临更激烈的竞争分割。铁路市场，随着各大城市圈、都市群发展联结日益紧密，铁路出行需求将保持增长趋势，4小时高速铁路交通圈建设、西部地区普速铁路升级改造以及长三角、大湾区城际铁路市场仍具备空间。公路市场，至2030年新建国家高速公路年均规划空间将保持在2500公里左右，特别是在西部和华南地区新建公路市场、高速公路改扩建施工总承包市场等方向还将保持企稳态势。市政市场，随着城市功能逐步升级，智慧城市、综合管廊、海绵城市、地下空间开发、城市双修等市政工程循环建设及管理运营市场风起云涌，将成为主要经济增长点。房建市场，综合片区开发、地方新型城镇化、康养产业建设等领域蕴含广阔机遇，26省份已公布的近50万亿元基建投资计划中，新基建项目占比超过10%，成为投资热点。城轨市场，新一轮批复的20个城市轨道交通建设规划总里程达4000公里，投资额近1.8万亿元，未来数年市场规模仍然较大；全国轨道交通运营线路近8000公里，早期开通线路将陆续进入更新改造阶段，维保市场规模持续攀升；三线城市轨道交通远期规划、市域快轨等将得到较大发展，“四网融合”的轨道都市圈建设进入蓬勃时期。水利市场，据悉“十四五”时期，中央及地方重点水利投资项目387个，投资额近5万亿元，水利工程作为传统基建的重点板块，有巨大的市场潜力，城市河道整治、城市防洪排涝、水体修复、市郊水库建设、江河堤坝等中小工程是我们的主要切入点。海外市场，预计到2030年全球建筑市场总产值将达到17.5万亿美元，年复合增长率将达3.9%，非洲、南亚、东南亚地区将成为重要增长引擎，特别是“一带一路”建设的持续深入，使中国企业“走出去”具备重大政策红利。展望2022年，基建大幕已经拉开，我们正处在不进则退、慢进亦退的大变局中，必须直面挑战，快速抢抓市场机遇，将长期艰苦奋斗所积累形成的势能，转化为蓬勃向前的动力。
　　从自身发展看，优势与压力集聚，必须有“长风破浪会有时”的果决信念，鞭擗向里、踔厉奋发、笃行不怠。经过十八年成长积淀，特别是近年来的努力，我们在强基固本的道路上不断迈进，通过聚焦区域经营、项目管理等核心能力，各级主体的主动经营意识、自我发展能力均有明显提升；通过理顺前后台管理关系，系统推进整体改革，企业规划理念和战略路径日益明晰，顶层设计和制度框架趋于完善；通过强化价值引领，全方位激发了员工干事创业热情，汇聚起了推动高质量发展的坚定力量。这些都是六局能够突破历史瓶颈、对标一流企业、增进民生福祉的重要前提。但在看到成绩的同时，我们也要清醒认识到严重制约企业发展的诸多顽症痼疾：一是稳增长任务不断提升与市场竞争实力不强的矛盾并存，经营管理存在“两条钢轨”的思维局限，商业思维尚不成熟，工程思维依旧牢固，配套经营要素紧缺，新签合同转化、大型项目运作、区域滚动发展、自主投资引领、海外市场拓展等能力偏弱，经营工作效能质量无法充分适应稳增长要求。二是施工压力持续加大与生产要素不足的矛盾并存，项目管控乏力、履约风险凸显、人均产能不高，专业人才缺乏、高端设备不足、生产资金紧张等问题长期存在，成熟项目管理团队、物资供应链、优秀劳务队伍资源持续紧缺，无法满足日益增加的复杂项目建设需要，生产统筹能力仍需加强。三是提高企业运行质量与基础管理薄弱的矛盾并存，重生产轻效益、忽视资产质量的思维徘徊不去，前后台衔接不畅、管理费率偏高、创效能力不强、人员架构冗余等问题比较突出，企业资产负债率居高不下，融资能力已近上限，高度制约企业发展质量。四是创造和谐稳定发展环境与各类风险持续集聚的矛盾并存，法律诉讼案件频发，民企清欠线索居高不下，债务风险日益突出，资质维护资源存在缺口，安全质量惯性问题屡禁不止，各类风险矛盾交织，给企业干事创业发展带来挑战。五是加强执行力建设与队伍能力素质不匹配的矛盾并存，少数领导干部安于现状、怯于创新、墨守成规，个别人员违反职业操守，“四风”问题偶有反弹回潮。面对“五个矛盾并存”，我们必须扭住“稳”的突破点，找准“进”的切入口，聚焦“增量不增质”“增质不增产”“增产不增收”“增收不增利”等痛点，做到“五个禁止”：一要禁止无效益的项目，严守经营开发不投不揽的底线，积极拓展高收益的任务和有信誉的市场；二要禁止无审批的建设，全面解决大小临建设和施工方案无审批、无策划、超标准、执行弱等问题，严禁先施工后策划、先结算后预算的行为；三要禁止无管控的分包，全面建立劳务队伍选用包保机制，严禁以包代管、包而不管、进场随意、退场无序、随意结算等乱象；四要禁止无收效的履约，坚持均衡生产主线不动摇，避免不计成本的全线争先、无补偿约定的合同外赶工，保证项目生产履约行为的全过程受控，达到预期效益；五要禁止无约束的亏损，将经济责任作为干部履约考核重点，杜绝无回款责任的负债融资、无实质约束的责任亏损，杜绝“不比盈利比亏损”“不讲贡献讲条件”“不为亏损想办法、只为亏损找理由”的不良风气。面对高质量发展的压力与任务，更加要求我们必须认真落实“十四五”战略，围绕应对外部市场形势变化、解决自身生产经营难题，锚定更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展目标，持续攻坚克难，坚决稳住企业发展基本盘。
　　三、2022年重点工作安排
　　2022年是喜迎“二十大”召开、贯彻落实“十四五”规划的重要一年，也是持续夯实企业管理基础、加快推动高质量发展的关键一年。结合经济行业形势和改革发展需要，我们必须坚持发展质量、速度、效益相统一，按照集团公司工作总体思路和年度奋斗目标，树牢“低成本管理、高品质竞争”意识，深度聚焦战略、市场、现场、成本、改革、发展持续发力，以“六提六促”为抓手开展工作，为加快推动企业高质量发展而不懈奋斗。
　　（一）聚焦战略、提档升级，促进系统思维能力的突破提升。战略问题是企业着眼长远发展的根本性问题。战略上判断得准确、谋划得科学、能赢得主动，企业的改革发展事业就大有希望。但正确的战略还要有正确的策略来落实，这就需要我们切实提升解决问题、克服困难、化解矛盾的系统思维能力。一是善于发现问题、解决问题。发展是解决企业一切问题的基础和关键。当前企业推进改革发展的复杂程度、敏感程度、艰巨程度更胜以往。我们要坚持摸着石头过河和加强顶层设计相结合，以问题为导向，深化重要领域和关键环节改革，向最难处攻坚、向最关键处挺进，更加注重改革的系统性、整体性、协同性，提高改革综合效能。各单位、各部门要将一切工作聚焦到为企业创效上，自觉同集团公司总体方针政策对标对表、及时校准偏差，集团公司做出的战略决策必须无条件执行，确保不偏向、不变通、不走样。二是努力迎接挑战、克服困难。企业改革发展每一步都不是轻而易举的，越是在企业发展承压的时候，越是看清困难背后的本质，就越能凸显高质量发展的定力和决心。当前企业稳中向好、长期向好的基本面没有变，企业发展具有多方面优势和条件没有变。我们要坚持一切从实际出发，以管用有效为原则，系统规划大商务管理工作，推动大商务管理的领导力量、组织机构、制度体系尽快成熟，聚焦战略引领、市场竞争、经济运行、风险管控、信息创新、政治保障能力提升，紧扣人才储备资源完备、企业管理体系完善、考核激励效果提升，这是我们想问题、作决策、办事情的出发点和落脚点。三是积极主动作为、化解矛盾。面对复杂形势、复杂矛盾、繁重任务，没有主次，不加区别，是做不好工作的。我们要有大局意识和全局观念，对各种矛盾做到了然于胸，优先解决主要矛盾和矛盾的主要方面，以此带动其他矛盾的解决。要坚定不移做好自己的事情，不断做大经营规模，做强经济基础，做优管理体系，增强改革创新能力，聚焦低成本管理、高品质竞争，主动对标行业先进，统筹做好相关政策设计和衔接，及时出台必要规章制度，以管理能力提升促进深层次改革、推动高质量发展。
　　（二）聚焦市场、提量拓域，促进经营开发能力的突破提升。经营工作事关全局，必须坚持龙头地位不动摇，强化立体推进、多元协同、多业态经营，持续提高区域集中度、大项目占比和高效益任务份额，为企业规模快速增长提供强劲支撑。一是强化立体经营，完善营销体系。加快优化“集团公司主导经营、区域指挥部主体经营、经营分公司片区经营、工程公司属地经营、工程项目滚动经营”的职能定位，推动“五位一体、协同联动”的经营体系再升级。集团公司层面要锻造“攻坚性”经营能力和“狼性”经营文化；区域指挥部要整合各方资源，避免交叉撒网、无序投入；经营分公司要整合经营资源，延伸开发触角，不断积蓄高端、核心客户资源；工程公司要深挖“根据地”资源，全力扩大“核心产区”数量，打造“专精特新”的差异化竞争实力；工程项目要干好在建，注重品质履约，力促滚动延伸。二是强化多元经营，优化业务结构。要发挥传统基建交通市场规模支撑作用，不断扩大城市经营市场规模，激发新基建赋能传统业态、融合城市交通建设的能力，锚定符合国家和企业发展战略的绿色低碳、城市建设等领域长远布局项目开展投资运作，注重大企业市场的“拓域提量”和JR市场的“提质提量”，积极融入“一体两翼N驱”拓展海外市场。三是强化创新经营，提升工作质效。要进一步创新商业模式，以股份公司规定为基本遵循，在优化自主投资的同时，采取合作投资、表外融资、他人投资自主施工、小股权撬动大项目等方式争取项目落地。要加强标前联动、抓好源头创效，适度放弃非区域、非战略性常规小项目，集中资源加强大项目的经营力度和运作能力，有的放矢做好一二次经营衔接，实现项目经济效益的整体提升。四是强化经营保障，丰富资源要素。要全面统筹经营要素建设，强化集中管理调配，以资源保障促进区域经营全面落地。要坚持以需求为导向，加快水利资质的完善升级，切实助推项目承揽。
　　（三）聚焦现场、提素塑形，促进履约施工能力的突破提升。竞争表现在市场，实质在现场，主责在工程公司，关键在安全优质高效履约，必须切实顶住发展带来的施工生产压力，形成高品质竞争态势。一是全面提升施工生产能力。要坚持“一切工作到项目”，重塑“以成本为导向、以效益为中心”的生产管理体系，坚持“以施组安排促资源保障、以资源保障促均衡生产、以均衡生产促降本增效”的生产组织原则，努力形成“重过程更重结果、重要素更重履约、重计划更重执行”的生产管理思维，加快实现由“干好工程”向“管好项目”的全面转变。二是系统提升安全治理能力。在常态化统筹疫情防控的基础上，要进一步落实“管”“监”责任，加大安全风险分级管控和隐患排查双重治理机制实施力度，层层压实管控监督责任。要进一步树牢全面质量管理理念，将分包商、供应商等纳入公司质量管理体系，开展全员、全过程、全供应链的质量管理。要进一步打通安全管理“最后一公里”，强化对一线作业层劳务人员的培训交底，形成以现场作业人员为责任主体的隐患排查机制。三是持续提升信用评价排名。要树牢“基础工作是保证，管好现场是基础，亮点突出是关键，重视迎检是必备”管理理念，在避免盲目投入的前提下，统筹抓好基础管理、现场组织、亮点策划、迎检筹划等工作，提高应急响应救援能力，加大对鲁班奖、詹天佑奖的申报力度，用品质工程、亮点工程和标准化的施工流程工艺获得业主认可，为信用评价得分创造条件。各项目要确保本线排名不破中线、力争头筹。
　　（四）聚焦成本、提效增利，促进项目管理能力的突破提升。企业的根基在项目，项目兴则企业兴，必须始终把项目管理放在企业改革发展最核心、最本质的地位来考虑，坚持向项目管理要效益，快速提升低成本管理水平。一是聚焦价值创造，融合大商务管理模式。要以项目全周期管理增收创效为中心，促进企业成本管理责任矩阵与大商务管理体系的融会贯通，统筹从标前可研到资金清算的项目管理全环节，迅速形成“集团公司抓体系运行、三级公司抓全周期管控、工程项目抓责任落实”的层级管控体系，构建低成本运营的管理格局，关键是要抓好营销源头、项目盈利、短板提升等重点。二是聚焦效能提升，强化经济运行管控。在成本管控方面，集团公司要提升统筹大项目、大标段能力，三级公司要把落实项目责任成本预算作为提升管理水平的着力点，工程项目要牢固树立“完成上缴后资金自平衡”的底线思维。在收入转化方面，要坚持创效导向，抓好合同外收入,加大“双清”力度，落实好债权变现责任制和清欠激励机制，强力推进“已完未计量”工程款确权和应收账款清理，针对久竣未结项目开展“清零行动”和专项审计调查，原则上要用三年时间实现“已竣未结”三年以上路外项目基本清零，路内项目力争消减50%以上，保证各项收入及时到位。在管理创效方面，要突出业绩导向，以“投标成果转化、营业收入转化、创效利润转化”等“三个转化”为重点，进一步完善考核评价体系，充分发挥考核“指挥棒”“风向标”作用。三是聚焦风险防控，稳定企业发展根基。要重点推动党委巡察、纪委监督、审计监督、法律合规贯通协同，严控“七种风险”：要严控资金风险，硬化项目资金责任，确保企业资金链稳定，自下而上实现资金自平衡；要严控债务风险，强化源头管控和资金筹划，严守资产负债率刚性约束，聚焦产融结合，优化融资结构、降低融资成本，严控负债规模快速增长；要严控亏损风险，从经营质量、前期策划、方案预控、成本管理、过程监控、项目考评等方面加强管控，杜绝源头亏损、过程亏损、结果亏损；要严控投资风险，完善投资项目交底、跟踪月报、调研排查等防控制度，健全前置程序；要严控合规风险，持续完善法律风险防范机制，确保合规管理覆盖企业经营管理各环节；要严控海外风险，进一步健全完善海外风险预警、预控机制，最大限度保障员工生命财产安全和企业利益；要严控廉洁风险，综合运用审计、监察等监督职能，重点加强对项目管理第一责任人、企业“一把手”失职失责问题的处理，营造风清气正的发展氛围。
　　（五）聚焦改革、提质固本，促进创新驱动能力的突破提升。高质量发展，贵在守正创新。守正就是做正确的事、正确地做事；创新就是有方向、有目标地闯出新路。当下，企业发展具有纷繁芜杂的选择，必须集中资源打造优势，补齐关键性短板，通过体制机制创新，推动企业持续健康发展。一是聚焦模式创新，激发内生动力。在组织架构管理上，要稳步推进集团公司本部大部制改革，做好“僵尸”机构、冗余组织的撤并压减，适时推动三级公司战略性搬迁或新设；要加强用工总量控制，强化单体项目扁平管理，形成区域力量集群，将劳产率、现场管理费、工资总额等核心指标与项目绩效挂钩，倒逼各单位和项目部精兵简政、释放生产效能、提高生产效率。在生产资源管理上，要强化区域调配和整体统筹，减少通用设备和周转料具购置，提高材料和设备的周转效率和循环次数，科学控制劳务队伍使用数量，灵活运用社会资源，用“轻资产”模式增进效能。在生产组织模式上，各单位要加快构建适合企业专业特点、能承担关键工序施工的专业骨干队伍，加强专业化劳务班组建设和产业工人的社会化吸纳，避免过度依赖、受制于人。在绩效管理模式上，要着力做实三项制度改革，全面推进工程项目工资总额固定部分包干、绩效部分浮动或现场经费包干总额管控机制，选择适宜的项目探索开展项目承包制，使管理人员薪酬与责任成本预算、项目经济效益紧密挂钩。二是聚焦管理升级，强化制度执行。要围绕股份公司大商务管理及效益提升三年行动所设置的定量指标和定性指标，开展全过程、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效活动，组织制定集团公司相应配套实施方案，在现有项目成本管理制度体系基础上，整合优化管理制度和运行机制，注重实施过程中的总结分析、优化提升。要以强化执行落实为重点，持续推动管理制度向管理流程、管理流程向管理成果的转化。要坚持目标导向、集中攻坚，保质保量推动国企改革三年行动各项任务在上半年全面完成。三是聚焦技术创新，服务生产改革。要强化技术创新驱动作用，以企业科技创新大会为起点，进一步明确科技创新工作方向目标、重点任务，完善产学研结合、成果转化、收益分享、考核奖惩和投入保障机制，建立健全企业技术智囊团队，紧贴行业与企业发展迫切需要领域开展攻关，重点加强新基建、智慧城市、“双碳”经济等领域新技术的引进学习和技术储备，形成更多具有六局标志性和影响力的自主创新成果，培育发展新动力。
　　（六）聚焦发展、提誉扩能，促进强企兴企能力的突破提升。坚持党的领导，是事业发展的根本前提，激发人的活力，是事业发展的源生动力，只有不断激发协同共建的最大势能，才能汇聚企业高质量发展的磅礴力量。一是厚植人才优势，激发成长潜力。要把党的政治优势和组织优势转化为企业发展的人才优势，坚持信念坚定、业绩突出、作风优良、群众公认、组织放心的选人用人标准和科学合理的干部队伍年龄结构，加强领导人员梯队建设，强化干部员工队伍能力建设，努力塑造具有中铁六局特色的人才培育体系。要重点加快职业项目经理队伍建设进程，积极搭建“理念互通、年龄互补、经验互鉴、能力互联、个性互融”的项目管理团队，实现项目管理责权利有机统一，努力打造一支“静下来会想，站起来能讲，带队伍能干，懂技术、精管理、善经营、会协调、能成事”的优秀职业化项目管理人才队伍。二是转变工作作风，增强发展活力。要大力弘扬执行文化，狠抓执行力建设，探索通过绩效、任用双控的考核机制和严肃责任追究来推动执行力的提升。要以为基层办实事、去“机关化”、管理提升等活动为抓手，真正让制度流程接地气、可执行，把为基层减负落到实处。要大力倡导艰苦奋斗、勤俭治企的精神作风，全年各项非生产性费用支出要再压降10%。三是关爱职工生活，凝聚向心合力。要关心和改善职工生活，坚决守住工资发放及“五险一金”缴纳红线，进一步完善职工工资与企业效益同步增长和支付保障机制，提升职工获得感、幸福感。要加强“三工建设”，推进“幸福之家”创建活动，充分发挥各级党政工团组织作用，聚力聚能推动企业发展。要持续巩固扩大民企清欠和根治欠薪工作成效，保障农民工正常权益，为企业发展营造和谐稳定氛围。