自推行大商务以来，交通分公司各层级、各系统按照职责分工协同联动，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，通过“四个抓手”推进大商务管理见行见效。
　　抓体系建设 激活商务“主引擎”
　　坚持分阶段下达责任成本；针对常规开工三个月左右下达责任成本，存在失去预算控制意义的问题，公司在责任成本正式下达前，针对中标后需要立即开工的分部工程，组织各部门分阶段下达责任成本预算。在公司层面完成责任成本分解；重新设计了责任成本预算套表，做到公司每个系统一张表，责任成本下达时就将指标下达至项目各系统。年度责任成本考核一票否决，杜绝了“吃大锅饭”现象发生。
　　切实提高项目策划质量。公司优化浓缩了项目前期策划书模板，组织开展项目策划执行的督导检查和“回头看”工作，逐级落实反馈前期策划执行情况。积极开展项目策划复盘总结工作，在建项目工程实体完成80%后，生产中心生产中心组织公司各部门对报告进行研讨评审，修改完善后总结选取部分项目进行推广，提升项目管理整体水平。
　　抓实抓细项目商务活动分析。公司刚性执行项目商务活动月度分析制度，将分析质量纳入商务系统季度考核中，针对未进行分析或分析质量不佳的项目在考核时予以扣分；公司每季度依据商务系统考核结果，选择排名后三位的项目部，公司组织召开成本分析会，共同查漏补缺。
　　抓关键要素 夯实商务“基本功”
　　坚守经营底线，坚决不投亏损标。确保项目从初始成本测算上盈利，或者有明确可行的盈利措施和方向，方可投标。公司成立了标前联动小组，针对重点跟踪项目，100%测算成本，筑牢经营底线，不投亏损标，切实提高经营开发质量。
　　要求项目“铁三角”加强介入。从可研报告、初步设计、招标实施等阶段，共同分析梳理和确认项目可能存在的赢利点、亏损点和风险点，以利润指标分析为项目实施阶段的收入管理打好基础。
　　建立区域成本指标库和信息资源库，推动区域滚动发展，梳理、及时准确测算拟投项目成本；建立公司的信息资源库，确保重要客户和市场的稳定，从而达到有目标的滚动发展。
　　抓履约能力 筑牢商务“压舱石”
　　项目履约是项目创造效益的前提和保障，交通分公司坚持在安全、质量、工期等方面齐抓共管，全面提升项目履约能力。
　　严把安全关，筑牢安全屏障。公司建立并落实风险分级管控机制，成立了管控组，对施工现场的安全质量进行稽查，推动管理体系有效运行。
　　强化质量管理体系建设。把工程首件制作为质量管理提升的切入点和管控的重点；并建立了公司、项目部两级首件认证管理体系，建立质量（克缺）隐患排查制度和质量（克缺）隐患排查制度，从源头上解决问题。
　　全力兑现节点工期。实行“红黄蓝”三级进度预警机制，黄色预警项目经理向公司主要领导进行交班，红、黄色预警在考核期内期薪兑现进行扣分等措施。
　　抓人才培养 点燃商务“动力源”
　　交通分公司始终把项目人才队伍建设作为一项基础性、战略性工程来抓。公司制定了“510”计划（10名项目经理、10名总工、10名商务经理、10名营销经理、10名生产经理），向项目部主要领导下达培养指标，从而达到大量培养关键岗位管理人员的目的。
　　夯实商务管理人才储备。一方面形成片区经营的地区培养区域商务经理，另一方面公司后台前置，公司具有商务经理能力的副部长兼管一线项目。持续开展商务管理培训，鼓励员工职业资格取证。采用线上培训、线下集中的培训模式，督促提高考试通过率。
　　（董凌）