推进大商务管理，是我们立足新发展阶段、推动高质量发展的必然需求。2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，是推行大商务管理的深化之年，也是强化系统建设的关键之年。如何加强系统建设，围绕项目创效这个核心实现全过程系统的“横向联动，纵向穿透”非常关键。笔者结合中铁六局建安公司在大商务管理中的实践成果，积极探讨三级公司大商务管理系统建设提升之路。
　　坚持问题导向，突出项目创效核心。发现问题，解决问题，是加强系统建设最有效手段。围绕项目管理创效核心，各系统梳理管理中存在问题，列出清单库，针对存在的问题一对一制定解决措施，分轻重缓急逐一落实销号，涉及安全质量隐患的要立行立改，影响项目创效管理的要优先加强。
　　以建安公司为例，在推进大商务管理过程中，建安公司围绕“项目管理效益提升三年行动”，提出36项整改问题和提升方向，形成50项定量目标和10项定性目标，作为强化系统工作的标尺。各系统围绕目标，形成流程制度，过程落实，起到较好的效果。成立投标中心，将报价管理纳入商务系统，由总经济师分管，将投标报价、成本测算纳入商务系统，减少工作接口和管理差异，从源头把住项目质量。公司先后制定零星用工、零星材料、零星机械管理办法，执行“先使用、月报备、季清算”制度，减少审批，降低成本，2022年“三零”比例均控制在目标内。对临时设施费用采取“费率包干”模式，节超考核结果直接与项目经理奖罚挂钩，管控效果较为明显，通过2年的运行，共考核11个新开工程，仅3个项目费用超支。
　　坚持靶向发力，突出一切工作到项目。一切工作到项目，围绕提升项目管理能力开展工作，是加强系统建设的根本。关键在于三级公司各业务部门明确职责同向发力。机关应充分发挥服务与监督职能，在风险把控、前期策划、资源智力支持、集采平台搭设、目标下达、督导检查、考核兑现上下功夫；各系统应做好专家库、经验库、数据库等资源库的建立，抓好总结分析，为项目提供可供参考的模板、标准。
　　建安公司围绕服务项目也进行了积极的探索。成立造价中心，负责工程数量计算与复核，重点解决EPC项目、无清单及重计量等项目前期收入组织问题。截至目前，工程量管控落到实处，收入组织能力显著提升。强化投标管理和平台搭建，充分发挥机关资源统筹作用，扫除障碍、创造条件开展集采招标。上半年，劳务及专业分包采用鲁班网采购合计79次，招标采购金额合计48381万元，基准价47104万元，合同价与基准价偏差率较去年降低1.2%。物资设备集中招标采购率98.33%，采购供应降本率4.90%。招标工作成为规范管理、降低成本的关键核心工作。公司制定覆盖全员的单项和综合考核体系，开展验工计价月考核、二次经营过程考核、责任成本季考核、项目竣工结算推进考核、临时设施费节超考核、项目年度绩效考核、项目期末考核，奖优罚劣、拉开收入差距，让盈利的有名有利。2022年项目经理最高收入88.5万元、最低收入12万元，平均收入40.14万元。
　　坚持链商融合，突出形成合力。各系统要横向联动，围绕创效主线齐抓共管，形成合力。如物资“三超”治理受制于材料计划提报，经济分析质量受制于收方、盘点，二次经营受制于现场各种签认程序等等，要改变现状，需要各系统在垂直理顺主责各项业务工作的同时，加大对协作、配合工作的管理。
　　建安公司针对工程量和材料计划的管控难题，分别制定了《工程数量管理办法》和《物资计划管理实施细则》，明确了工程系统和商务系统在工程数量、材料计划上的管控责任。在成本管控中，强化“一头一尾”管控。以主责部门负责制定合同管理为头，以相关部门合同封帐评审为尾，实行成本全过程、全要素管控。成立EPC项目工作领导组，统筹公司EPC项目，前期开展技术评估、指标测算，后期开展设计优化、经济比选，实现经营、工程、商务的联动，确保项目创效。
　　坚持以人为本，突出队伍素质提升。提升人员能力素质是加强系统建设的基础。三级公司应开展人力资源的统筹规划，确保规划符合企业发展目标。各系统应将人才培养作为首要任务，加强培训与考核，积极组织开展各类技能竞赛，达到以赛促学的效果。要做好梯队建设，建立各类专家库、后备库、排名榜等，并分层级开展技术交流，加强综合人才的培养，做到人人都是商务管理者。
　　建安公司对项目技术、商务、物机、安质、财务五大系统，开展半年度考核，与项目部年度考核挂钩，各业务系统在公司范围内进行大排名，考核前三名的奖励，考核后三名的处罚，并对连续两次排名靠后的项目部部门负责人进行岗位调整。
　　大商务管理是中国中铁重大的全面性战略部署，是我们企业推进高质量发展的“破题之策、关键一招”，必须党委统筹，经理层主抓，一把手主责，牵头部门主推，党政工纪团全系统融合协同联动，只有围着效益转、盯着效益干，项目管理才能真正执行落地。