近期，中铁六局加强三级工程公司建设工作全面推进。此举是全面落实中国中铁关于加强三级工程公司建设的决策部署，夯实企业高质量发展基础的一项重要工作，旨在通过加强三级工程公司建设，创造规模、创造效益、创造信誉、提升核心竞争力的基础，进而做强做优做大企业。
　  “一个核心”引领建设方向。中铁六局深入研究分析三级工程公司发展短板，针对项目管理的定位不够准确，项目的生产能力与管理模式匹配性不强，导致施工生产组织体系能力不足，项目创效创誉能力有限等问题，逐步形成了“项目强则工程公司强，工程公司强则工程局强”的发展共识。在此基础上，中铁六局根据中国中铁《关于加强三级工程公司建设的指导意见》，结合股份公司对三级工程公司“重在生产管理”的职能定位，提出了“围绕项目管理这一核心，强化前台管理，规范后台管控”的三级工程公司建设指导思想。“指导思想”强调对项目前台充分放权授权，激发项目主观能动性。明确两级公司后台管控职责边界，力求把放管服做到位。立足指导思想，进一步延伸形成了“实、基、止、长、好”的“五字”建设方针，突出求真务实、强基固本、治亏止损、长远发展、追求实效的建设标准，做真做实三级工程公司建设。
　  “一企一策”夯实建设基础。中铁六局坚持因企施策，因势利导，将“一企一策，量身定制”的建设理念贯穿三级工程公司建设全周期全流程，从基础调研、梯队规划、指标设置等方面不断夯实三级工程公司建设基础。基础调研方面，中铁六局在调研初期拟定了涵盖发展定位、主要任务、短板不足、应对措施、支撑需求等具体模块的详细调研提纲，确保专题调研有的放矢。调研过程中，中铁六局党政主要领导牵头分别与所属11家工程公司开展了细致深入的访谈调研，集团公司层面与工程公司层面在市场营销、工程管理、财务经济、资源保障等系统均实现了上下充分对接，全面系统真实掌握了工程公司生产经营实际情况与发展态势。梯队规划方面，中铁六局结合所属11家工程公司的特点，在发展目标设定上坚持梯队化建设与一体化发展，结合股份公司“培育20家以上年营业收入超100亿元工程公司”具体要求，致力打造2家标杆企业为引领，5家中等规模综合工程公司有力支撑，4家专业化工程公司优势凸显，基础牢固、结构合理的发展梯队，统筹推进各工程公司协调发展。指标设置方面，中铁六局根据各工程公司发展目标，在普遍标准的基础上，充分考虑各工程公司核心发展优势与主营业务特点，广泛征询三级工程公司意见建议，进行了“量身定制”，避免“一刀切”僵化思维。
　　“一套体系”明确建设框架。中铁六局依据总体目标，制订了囊括“公司定位、营收规模、主要业务板块收入规模、总体发展战略目标、主要发展指标”五大核心板块，涵盖营业收入、净利润、两金规模、债务管控、现金流、工资支付及五险一金缴纳、机构改革、人才建设、核心制度建设等9大类16项具体指标的核心指标目标体系。为确保指标目标顺利实现，中铁六局出台了《三级工程公司建设总体方案》，明确“重点突出、充分授权、有效保障、规范管控、严肃考核”五项建设原则，突出项目管理、项目经理、项目管理团队三大核心岗位与责任主体，激发前台主观能动性，发挥后台保障服务监督职能。构建起从目标引领到具体举措，从顶层设计到基层实施的一整套自上而下、总分结合的立体化三级工程公司建设实施体系。
　　“一体化考核”激发建设动能。中铁六局通过搭建三个“一体化”责任考核体系，形成“前期有部署、实施有监督、过程有指导、结果有考核”完整闭合的管理链条，充分调动三级工程公司建设主动性，激发建设动能。党的领导与行政推动相结合。中铁六局分别与11家所属三级工程公司签订了《加强三级工程公司建设责任书》。签状环节首次从党的领导的角度对建设责任主体进行明确，进一步提升了三级工程公司建设政治定位与战略定位。定量指标与定性指标相结合。中铁六局针对9类16项发展指标分别制定了考核标准，将各工程公司各项核心指标的实际值与目标值进行对比，定量计算或定性评价各核心发展指标的单项得分，加总得出考核得分，确保考核结果具体真实反映建设成效与实施成果。专项考核与年度考核相结合。为了更综合的考核三级工程公司建设发展成果，将专项考核结果纳入工程公司年度薪酬考核兑现体系，专项考核与年度业绩考核相结合，各以50%的权重共同影响三级工程公司领导班子年度薪酬兑现。同时在专项考核中根据工程公司建设核心指标完成情况设定1.5-2.0区间动态调节系数，进一步提升专项考核结果的比例权重，引导各工程公司兼顾年度业绩考核的同时着重推进建设核心指标的全面完成。
　　（胡云飞）