一、2020年主要工作回顾
　　2020年主要经济指标完成情况有以下两个特点：
　　 生产经营稳中有为，资产质量稳健向好。
　　过去一年，企业各项重点工作平稳有序、扎实推进：
　　 （一）压实区域经营责任，市场开发再攀新高。
　　（二）加强生产组织策划，工程建设再创佳绩。
　　（三）提升降本增效能力，经济质量再上台阶。
　　（四）强化风险管控措施，和谐稳定再添助力。
　　（五）加大改革攻坚力度，创新发展再蓄动能。
　　 二、“十三五”的主要成就及“十四五”的形势任务
　　 （一）“十三五”的主要成就
　　“十三五”时期，全局上下认真贯彻落实国务院国资委、股份公司各项决策部署，始终坚持“做强做优做大中铁六局”的战略目标，全面加快改革发展步伐，企业整体呈现良好态势，稳步进入历史发展新阶段。
　　回顾和总结“十三五”的工作，企业在危机中育新机、于变局中开新局，整体呈现 “发展规模持续攀升、工程建设亮点纷呈、改革步伐不断加快、提质增效纵深推进、发展环境和谐稳定”的良好态势。
　　 （二）“十四五”的形势与任务分析
　　站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上，困难与希望接替承续，机遇与挑战并存同行。“十四五”期间，是集团公司推进高质量发展的决胜阶段，也是实现由“承包商”向“全产业链综合服务商”转型升级的关键时期。
　　综合来看，机遇仍然大于挑战，我们必须抢抓国家稳固基础设施投资的历史机遇，坚持以 “围绕一条主线、聚焦六大目标、实现八个突破”的“168”总体战略为统领，瞄准目标值，找准增长极，集聚资源，形成合力，共同为高质量可持续发展蓄势发力。
　　 三、2021年重点工作安排
　　2021年是建党100周年，是我国现代化建设进程中具有特殊重要性的一年，也是加快推进高质量发展和实施“十四五”规划的开局之年。集团公司工作的总体要求是： 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神和中央经济工作会议精神，贯彻落实股份公司各项工作部署，全面加强党的领导党的建设，坚持稳中求进工作总基调，按照立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的要求，紧扣“十四五”规划目标任务，以“168”总体战略为引领，以改革创新为动力，抓好常态化疫情防控，深化“六大系统”工作，推进“七大任务”落实，持续改善企业经济运行质量，确保“十四五”开好局、起好步，坚定不移推进集团公司高质量发展，以优异成绩庆祝建党100周年。
　　根据总体要求，集团公司2021年主要奋斗目标是：
　　1.确保完成新签合同额XXXX亿元；
　　2.确保完成企业营业收入XXX亿元；
　　3.确保归属母公司净利润X亿元；
　　4.确保疫情防控万无一失，安全稳定，质量创优，环保达标；
　　5.确保职工收入与企业效益同步增长；
　　6.确保企业信誉和品牌影响力稳步提升。
　　结合“十四五”面临的形势任务及新一年总体要求、奋斗目标，我们必须重点抓好“七项工作”，提升“七种能力”，积蓄创新动能，培育竞争优势，以企业高质量发展为“十四五”开好局。
　　 （一）加强经营建设，提升市场开发能力。市场是企业生存的沃土，经营能力是企业高质量发展的生命力，我们必须聚焦经营建设，重点提升属地经营、产业延伸、资源保障能力，积极开拓有效益的项目、有信誉的市场。一是持续织密经营网络。经营系统要聚焦市场热点区域、重点区域、优势区域和潜力区域，聚焦大客户、重点客户和潜在客户，逐步调整区域指挥部管辖范围，全面整合区域指挥部、工程公司的区域经营资源，持续完善营销网络布局。区域指挥部要找准区域发展定位，研究市场政策走向，主动服务和融入国家战略，指导工程公司在主责区域进行市场开发和城市经营，进一步延伸市场触角，扩大“朋友圈”。工程公司要坚持属地化发展，合理调整业务结构，发挥自身专业特长，树立良好的信誉和口碑，有效积累属地市场资源和人脉资源，深度挖掘优势区域营销潜能，确保有稳定的“根据地”“基本盘”。二是科学优化板块布局。铁路市场要加强国家铁路、二级市场和地方铁路经营，坚持选择优势标段，确保核心市场份额应揽尽揽。路外市场要深化“城市经营”理念，重点强化经济发达地区尤其是国家战略经济圈、城市圈的经营布局，加大自主经营及“大项目”承揽力度，建立稳定可靠的战略合作关系，不断拓展新领域、夯实新地域、突破新产业，持续做强“基建+”专业优势、丰富产品结构。海外市场要紧跟股份公司“一体两翼N驱”发展布局，立足“一带一路”沿线国别，以新兴经济体及中等发达以上国别为开发重点，适度进入非洲和拉美市场；依托传统优势板块，积极拓展水务、环保及绿色能源等施工领域，重点强化高端经营，探索打造“投、建、营”一体化项目运作模式。三是积极拓展投资业务。要坚持“自投与跟投并重，效益和规模同增”原则，树立“小投资撬动大市场”理念，有序拓展投资经营的范围和规模，选择效益预期较好的项目加大经营力度，推动企业向效益更优发展。要加大自主投资力度，推动企业从单一的施工承包商向投融资、建设、运营和资产管理商转型发展，实现利润多元增长；加大市场信息挖掘力度，通过投资与政府相关部门建立密切关系，实现市场的开拓和占领；加大合作与融资两个平台建设力度，实现资源有效积聚和整合；加大投资模式创新力度，提升投资经营创造项目能力，实现市场及领域新突破；加大投资项目全寿命周期管理及过程审计监管力度，实现严控项目风险、确保决策目标，坚定走稳投资业务可持续发展之路。四是重点强化要素支撑。要全面统筹经营要素建设，健全完善以“需求”为导向的“供给”保障机制，加大对人才优选、业务培训、取证激励的政策扶持，加强工程、创优、科技和企业评先评级等业绩的创造积累与档案归集，并持续关注各行业监管平台的政策动向和市场需求，加快完善“十配套”相关工作，确保既能满足投标需求，又有利于企业长远发展。要逐步调整企业资质建设方向，探索优化集团本部及各子公司资质资源，加快筹划爆破资质升级和压力管道等空白资质的完善升级，切实助力市场经营。
　　 （二）加强系统思维，提升战略引领能力。战略是企业的行动指南，而系统思维则是企业凝聚发展共识、催生改革动力的关键，我们必须坚持系统思维，灵活运用系统方法，切实推动系统工作融入企业战略中心，引领企业改革任务落地见效。一是推进体系建设升级。要坚持镜头不换、目标不变，持续强基固本，一以贯之地建强“四大体系”、强化“六大建设”，同时更加注重治理体系建设的系统性、整体性和协同性，努力做到“四个结合”：把长远制度建设同解决突出问题结合起来，把整体推进同重点突破结合起来，把试点探路同推动改革创新结合起来，把破解体制机制顽疾同解决新矛盾新问题结合起来。要针对掣肘企业发展的症结，优化管理架构和流程，激活创新人力资源，探索新产业、新市场、新业务，持续推进产品升级、技术升级、模式升级、文化升级，不断赋予“四大体系”“六大建设”新的内涵，持续夯实企业高质量发展的根基。二是强化“六大系统”管控。要围绕“十四五”战略和2021年工作，推动“六大系统”工作延续开展、重点突破，破解影响企业发展的“瓶颈”问题。要谋划好企业未来的发展结构，确保核心业务定位清晰、业务战略选择得当；深入推进内部改革，以“国企改革三年行动”为契机，对工程公司发展规划、区域布局、资源配置等进行战略性顶层设计，重点在配套制度、创造条件、纵深督导上给予支持；推广应用区域项目集约化组织机构和管理模式，从规范使用社会化用工等方面入手，有效统筹各类社会资源为我所用；努力推进“两金”的源头管控，加快收尾项目债权清理销号，系统开展“两非两资”剥离处置工作，持续提升企业系统管理效能。三是激发三级公司活力。要牢牢把握股份公司改革重点方向，聚焦激活三级公司潜能攻坚改革，持续推动经营效率和盈利能力提升，积蓄驱动高质量发展的内生动力。要加快释放三级公司滚动经营活力，在强化区域指挥部主体责任的同时，积极培育综合公司形成差异化竞争优势和区域化发展优势，努力推进专业公司向价值链上下游延伸；深度挖掘三级公司提能创效潜力，突出成本管理主体地位，在强化抓生产管理责任的同时，深化既有项目成本管理和亏损项目专项治理，全面提升抓成本效益管控的能力。四是拓展分析问题维度。要科学掌握企业管理的一般规律，用联系的观点去认识问题、分析问题。对标系统先进单位，企业在发展规模、产值转化、科技创新、风险防控等方面还存在不同程度的差距，但这都是企业在改革发展进程中存在的阶段性问题，也是各兄弟单位普遍存在的问题，需要我们用发展的眼光、改革的手段来逐步解决，需要坚持目标导向、问题导向，提振发展企业的信心，立足当前、着眼长远，按照“长短结合、标本兼治”的系统思维综合施治。
　　 （三）加强成本管理，提升盈利创效能力。经济属性是企业的第一属性，降本增效是管理的永恒课题，我们必须强化成本管理理念，落实“两利四率”指标体系，持续增效、盘活、减负、做实，实现企业经济运行质量和盈利创效能力的提升。一是停“空转”，向两台协同要效益。要在宏微观成本、前后台管控上双向发力，出台宏微观成本管理责任矩阵和“四套”基本成本管理流程，构建起“集团公司抓监管和顶层设计、三级公司抓主控和监督评价、工程项目抓执行和具体优化”的成本管理体系，重点解决管理关系混乱、效率低下、两台空转等系统问题，进一步减少各类重复审批、报备和留痕事项，放大后台管控效率。做强工程公司，关键是要优化项目组织机构和人员配备，严格落实项目“三定”原则，确保年内非生产性支出同比压减XX%以上。要坚持以成本管理为主线开展项目策划，建立“6953”项目全周期全要素策划管控机制，做实做细做深“一策划、两预控”，探索实施项目经理公开竞聘、大标段分包、控制性工序作业队班组承包、模拟股权分配等新的生产组织模式，强化法人对项目的资源配置作用和协调功能，为项目经理落实成本管理第一责任进行合理赋权，充分发挥宏观成本在资源配置中的核心作用，提升微观成本管理的创优创效能力。二是强“筋骨”，向源头管理要效益。要注重经营源头创利，通过多承揽高质量的项目实现高质量的发展，坚持“标前策划、标前算赢”原则，科学谋划无成本利润，积极对接地方政府、业主、设计单位核心需求，提供策划、商务、政研一揽子解决方案，多选优选大项目、好项目、含金量高的项目，为项目创效奠定源头基础；注重索赔源头增收，建设两级工经专家团队，构建全周期策划、全专业参与、全层级协同、全环节督导的二次经营管理体系，提升索赔创效综合能力，聚焦“两额两率”，以扩大收入和增加盈利为前提做好变更索赔，通过二次经营持续放大项目收入；注重双清源头变现，通过明确投标底线、规范项目评审等事前管控手段严控“两金”增量，通过开展“常专结合、突出重点”的双清工作压降“两金”存量，持续激活企业沉淀资产，加快资金回流，确保“两金”增幅低于收入增幅，提升资产变现创效能力；注重收尾源头聚效，坚持“收尾管理不等于收尾阶段管理”，强化项目经理对项目收尾管理的“终身制”责任，强化“五量”台账的日常做实做细，注重索赔证据链闭合，快速清理影响收尾销号的关键性障碍，防止收尾成本无序增加、吞噬项目效益。三是甩“包袱”，向根治亏损要效益。要聚焦项目管理粗放、成本失控、效益流失三大问题，集中开展亏损企业、亏损项目专项治理，坚持把脉问诊摸清底数、辨证施策分类治理：对长期亏损僵化、占用财务资源却不创造现金流和利润的项目进行穿透式管理，必要时坚决“断腕”出清；对“三违三超”问题突出的，综合运用专项整治、专人包保、专门监督、专题审计等方式堵住“失血”源头，要强化督导帮扶工作，提高质量成本管理意识，减少质量缺陷整治成本，规范分包“月结算、季清算、工完封账”工作，避免分包结算久拖不清造成成本增加，从策划顶层设计入手严控大小临建设标准，严禁大小临奢华建设，杜绝“跑冒滴漏”；对阶段性过程性亏损的，进行政策、人才、资金定点帮扶，通过“输血”重拾发展信心。要积极营造“盈利光荣、亏损可耻”的成本管理文化，着力解决“新官不理旧账”的突出问题，综合运用审计监督和考核激励手段，对严重偏离预期、形成责任亏损的项目严肃追责问责，对先天亏损项目实现止亏增盈的坚决予以奖励，切实形成“有亏必审、有责必究、有功必奖”的激励导向。四是压“虚耗”，向管理提升要效益。要突出价值创造导向，持续降低管理“虚耗”，用管理效率的提升促进管理效益的放大。要进一步选优配优生产要素，抓好物资供应平台化、施工作业机械化、劳务资源专业化建设，开展“两非两资”剥离处置，深化成本要素分析，提高资源投入产出效率。要强化资金平衡，在做好重点项目前期资金策划的基础上，持续跟进项目资金状况，加强项目全周期资金监管，认真分析项目资金缺口成因，分类施策做好资金帮扶计划，确保项目均衡生产，最大限度发挥资金效用。要重塑以价值创造和投入产出为核心的考核体系、差异化的薪酬管理体系和以贡献为导向的工资总额分配机制，用好考核“指挥棒”，对效益突出、贡献突出的单位和人员予以重奖激励，对捅娄子、出乱子、不作为、乱作为的单位和责任人予以依规依法惩处，树立起奖惩分明、正本清源、干事创业的鲜明导向。
　　 （四）加强施组策划，提升均衡生产能力。生产是企业价值创造的主要来源，企业要想基业长青，必须着力提高均衡生产的管理水平，切实保障企业具备稳定的产出能力，关键要通过强化施组策划质量来提升生产组织效能。一是强化项目前期策划。要持续加大项目前期策划的深度、精度和准度，统筹开展全方位、全周期、全过程、全要素策划，切实做到以策划保质量、保安全、保成本。针对10亿元以上的重点项目、急难险重的特殊项目及集团公司认为有必要的项目，应由集团公司组织前期策划，并坚持对项目管理策划的执行情况进行动态调整、定期督导和预警纠偏；由区域指挥部及管理稽查队进行日常督导服务，进一步前移生产指挥系统，强化后台服务指导功能；由子分公司进行过程盯控、纠偏、考核，切实形成齐抓共管工作合力。二是强化施工组织管理。要坚持强化集团化生产管理格局，全面增强两级领导区域负责、项目包保和业务系统垂直管控能力，进一步明确指挥部、代局指的责权利划分。要加强现场生产组织，突出核心竞争优势，严格按照施工组织计划和节点工期要求，持续加强项目安全质量、工期进度、生态环保管控，科学调度生产资源，全力消除各种不良行为，确保关键节点如期兑现和安全高质量开通；高度重视总承包项目、股份公司投资项目等各类信用评价，协调处理好信用评价结果与资源投入产出的关系，坚决杜绝因不良行为影响项目投标、工程承揽和内部任务分配。三是强化技术管理支撑。要深入开展“项目管理提升年”活动，重点强化项目管理体系，狠抓前期策划、施组方案、协作队伍管理、合同管理、成本控制、二次经营等一揽子项目管理要点，严肃风险源头的预防和管控，严格策划成果的落实和执行。今年，要在“抓基层、打基础、苦练基本功”上下功夫，切实发挥技术管理先导作用，努力实现向“一流方案、一流工艺、一流工装”要效益目标。要彻底扭转施工组织设计管理流于形式的局面，改变编制质量不高，关键环节、重点不突出，工程重难点的施工措施不细，比选和评审不深入等问题；精准策划在建项目资源配置，编制单元化配置指导意见，形成标准的单元化工、料、机配置方案，确保施组资源配置最优；持续关注工程设计重大变更、主要施工方法和资源配置重大调整、施工环境重大改变等情况，切实推动施工组织管理动态优化，实现由被动调整变为主动控制。四是强化技术创新应用。要大力推进技术创新体系建设和“四新”技术应用，不断提高技术保障及创新能力，达到加快施工进度、保障安全质量、促进节支增效的目标。要重点面向施工生产一线，加强复杂地质隧道、大跨径复杂结构桥梁等关键技术攻关，加强铁路营业线、涉铁工程等核心技术研发，持续加大追赶型、实用型技术研究，提高成果转化应用能力；重点推动信息化、机械化、智能化技术在关键工序上的应用，提升重大危险源监测、隐患排查、应急处置等预警监控能力；重点加强科技创新平台建设，加快推进信息贯通工程，提升信息统计分析能力，实现各业务系统、信息系统间的互联互通，形成产业化、数字化服务能力。
　　 （五）加强风险管控，提升应对处置能力。风险是影响企业可持续发展的不稳定因素，企业要想稳健发展，必须苦练内功夯实基础管理，全面提升防范应对各类风险挑战的能力，为高质量发展创造本质安全环境。一是强化疫情风险管控。要严守常态化疫情防控底线，严格落实属地疫情防控要求，坚决克服侥幸心理和放松心态，切实将抓好疫情防控作为开展各项工作的首要前提，全力保障职民工生命安全和身体健康。要坚持抓好中高风险地区和境外项目疫情防控，既要突出做好超前管控，也要统筹兼顾生产经营，全力巩固来之不易的抗疫复产成果。要提前统筹节后复工复产的各项工作，做到早谋划、早安排、早准备。二是强化施工风险管控。要系统落实股份公司新时期安全生产“2468”管理要点，深入开展“安全生产专项整治三年行动计划”。要全面强化“管”“监”责任，合理界定组织指挥、技术保障、资源调配、安质监督的职能定位；重点加强长大隧道、铁路营业线、地铁等高风险项目的安全管控，加大防护人员和安全经费投入，强化领导包保、现场跟班等措施；坚持狠抓生产工序控制，努力消除质量通病，加快推动红线管理模式向各板块延伸；系统提升工程质量，大力推进绿色环保施工，努力争创鲁班奖、詹天佑奖、国优工程奖及绿色施工科技示范工程奖项。三是强化经济风险管控。要持续推进产融结合，稳妥实施资产证券化、应收账款保理等融资手段，合理控制负债端供应链金融规模，防范刚性兑付风险；加强债务管控，认真落实民营企业债务清理和农民工工资支付规定，切实防范债务风险；持续改善企业资产结构，确保资产负债率稳健可控；严格执行投资预算刚性管理，完善投资项目论证评估、风险预警和化解机制，严守负面清单，远离投资红线，坚决杜绝超越企业财务能力的投资行为；加强表外投资、参股投资、联合投资项目的履约管理，防范投资超概、融资落空和管理失控风险。四是强化合规风险管控。要充分发挥法律合规、审计监督、纪检监察等专业体系的协同作用，持续完善多位一体的“大监督”格局，形成多系统参与、全流程覆盖的风险防控长效机制。要强化法商融合意识，深化境内外合规体系建设，聚焦一类投标项目、投资项目、境外项目等重点领域开展商业管理合规风险防控，突出事前控制，开展全员普法，提高诉讼案件压减创效能力；抓实抓牢重点项目审计、亏损治理审计、经济责任审计等关键环节，努力规范经济运行、堵塞管理漏洞，切实发挥审计控风险提效益职能；持续强化纪检监察工作的纠偏导正和监督震慑作用，重点突出亏损单位、亏损项目的治理督导，积极营造风清气正的良好氛围。
　　 （六）加强队伍建设，提升人才驱动能力。市场的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，我们必须把干部队伍的选拔、培养、储备摆在更加突出的地位，补短板、强弱项，全面推进“人才强企”战略。一是强化领导班子建设。要牢牢抓住领导干部这个“关键少数”，把国企领导干部“20字”标准落实到干部选拔任用中，打造忠诚、干净、担当的领导干部队伍。要坚持以党的政治纪律和政治规矩为约束，持续加强党风廉政建设，切实履行好“两个责任”，不断强化“高举旗帜、维护核心”的政治担当；持续提升领导班子学习力、执行力和战斗力，切实提高运用系统思维发现问题、解决问题的能力，不断强化“强企兴企、不辱使命”的历史担当；牢固树立依法治企、创新发展、诚信经营的责任意识，在破解企业发展难题、提高经济运行质量方面勇于真抓实干，不断强化“模范带头、雷厉风行”的责任担当。二是强化干部队伍建设。要选好、用好、管好各级干部，着力建设一支“精于把握大势、善于开拓创新、长于科学管理、敢于挑战攻坚、想干事会干事干成事”的干部队伍。要按照差异化引进人才的原则，加大“双一流”高校毕业生和优秀社会人才引进比重，重点接收一批房建、隧道、桥梁等专业具有执业资格的业务骨干，从源头上保证人才的专业和层次满足企业发展需求；继续实施“80、90”工程和“优秀年轻干部专项培养计划”，密切关注“十年期”“五年期”人才思想动态，留住、用好既有的高素质人才，并敢于培养起用年轻人才，放到急难险重等艰苦环境和关键岗位历练；坚持以“六支人才队伍”建设为重点，加快推进项目经理职业化进程，引导高端专家发挥技术优势和引领作用，激励高技能领军人才创新创效，并充分利用网络大学远程教育平台，全面强化技术、投融资、运营、风控等专业团队建设，切实推动“全员提素”。三是强化薪酬激励机制。要建立健全科学合理、激励有效、分类分层的差异化考核机制，树立鲜明激励导向和价值导向，激励干部担当作为、干事创业。要研究扩大对区域指挥部、经营分公司承揽任务数量、质量等经营指标，对三级公司、项目部净利润、资金上缴等经济指标的考核权重，突出效益和价值导向，适当拉开单位之间、领导人员之间的收入差距；制定针对性的考核措施，对未能履职尽责的单位及个人，特别是造成经营风险、发生效益流失、损坏企业信誉的，必须严格按规定处罚追责；实行经济奖惩、政治奖惩、道德奖惩并重，该奖就奖、该罚就罚、不打折扣，要从速从快、及时到位。
　　 （七）加强民主管理，提升共建共享能力。广大职工是助推企业发展的生力军和原动力，企业每一步发展都离不开职工群众的辛勤付出，我们必须坚持“依靠职工办企业、办好企业为职工”的办企理念，打造共建共治共享企业的治理格局。一是持续深化民主管理。要推动民主管理与企业管理、法人治理、决策监督、党风廉政建设有机融合，进一步扩大在财务管理、安全生产、物资采购、重大投融资、干部管理、纪检监察等方面的民主管理范围，努力构建企业与职工命运共同体。要发挥职工代表闭会期间参与民主管理的监督作用，实现职工参政议政常态化，使企业重大决策问题、生产经营管理重要问题、涉及职工切身利益问题、领导干部廉洁从业问题等事项，能够及时接受职工民主监督。二是全面推进品牌创誉。要借鉴标杆企业的先进品牌理念，不断丰富完善六局的品牌文化体系，塑根铸魂、厚植优势，凝聚企业发展奋进合力。要围绕企业中心工作和主要任务，全方位、多层次做好宣传和舆论引导工作，充分利用“一报一网一微”媒体融合平台，讲好企业改革发展故事，凝练打造一批六局文化标识，擦亮“铁路战场王牌军”“地下空间旗舰队”等特色品牌，提升企业社会影响力和美誉度；聚焦重点项目、重大工程，充分发挥各级工团组织作用，深入开展劳动竞赛、青年创新创效等活动，选树培育一批立得住、叫得响、过得硬的“劳模工匠”“青年标兵”等身边典型榜样，进一步激发全员干事创业激情。三是着力提升民生福祉。要坚持为职工谋福祉、办好事，提升职工主体地位，让职工拥有更多的幸福感和荣誉感。要注重保障职工待遇，重点关注职工工资正常增长、“五险一金”按期缴纳、福利待遇合理分配等事项，充分调动职工的工作积极性；大力开展“幸福之家”创建、“三让三不让”温暖工程、健康关爱计划等活动，积极推进精准扶贫帮困和企业年金制度，关心职工的家庭和谐、子女教育等问题，及时为职工解决燃眉之急和后顾之忧。