对于施工企业而言，工程项目是生产经营的主战场，是管理的基本点和落脚点，是获取经济效益的源头。因此，搞好项目，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。
　　通过与先进局对标，发现六局的生产管理和系统管理能力比较薄弱，具体表现为三级工程公司的能力弱，项目经理和项目层执行弱，项目管理存在较大差距。打铁还需自身硬，三级公司肩负“五强”使命，必须坚决抓好项目管理这一核心要务。只有切实转变观念，从项目管理体制、项目管理团队、项目成本管控、项目考核激励四个方面有效激发项目管理活力，向项目管理要效益，才能赢得三级公司改革发展先机。
　　加强项目管理，要建立健全体制机制。项目管理粗放，是导致工程公司建设发展被动的根本原因。改革创新是前提。只有项目管理制度创新，才能解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题。要围绕项目管理这一核心，以加强前台管理和规范后台管控为抓手，进一步深化“放管服”改革，只要是有利于项目管理的政策措施，就要大胆探索，放在项目管理实验室活动平台上实践和检验，最终形成一整套以项目管理为核心、涵盖项目全周期、覆盖管理全方位的制度体系、管理体制和运行机制，从“根”上解决管理粗放问题，提升项目管理水平。
　　加强项目管理，要加强项目经理和项目团队建设。项目经理是工程项目的第一管理者，肩负着确保工程项目质量、安全、进度、效益、环保等各项管理目标实现的主体责任，是企业承上启下的中坚力量。充分调动项目经理的积极性，不仅能管好工程项目，更能带活三级公司的管理工作。三级公司党委要全力推进项目经理职业化，打造数量充足的专业化项目管理团队，优选配强项目经理，确保项目团队高效最佳配置，建立人岗相宜、人尽其才的项目人才使用和配置机制，提升项目部的战斗力。项目经理有担当，项目团队有活力，项目层执行力强，打造形成项目经理、项目、三级公司的“命运共同体”。
　　加强项目管理，要加强现场管理和成本管控。坚持“干好在建就是最好的经营”这一理念，强化对项目安全、质量、进度、环保、信誉、效益、现金流等实时监管，确保项目管理在既定轨道上运行。要加强成本控制，强化全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财。要侧重于对实际成本的控制，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，坚决遏制不匹配无效益的成本失控问题，确保项目成本始终处于受控和可控状态。
　　加强项目管理，要强化项目考核激励。工程公司要对项目建立考核激励体系，层层压实责任，形成有效激励和刚性约束。对项目的考核激励，既要体现公平公正，又要增强严肃性、敏感性，更要突出导向性。对于业绩突出、完成和超额完成经济指标的，论功行赏重奖；对于先天性亏损项目，要分清责任，区别对待，能够遏制亏损、实现减亏目标的，同样论功行赏重奖；对于责任亏损的，一律严肃问责，坚决通报、曝光，严厉打压，防止亏损的口子越撕越大，避免“先天性亏损”成为不作为、胡作为、乱作为的“亏损有理”。通过正反典型，将“创效光荣、造亏可耻”的理念深深植根项目管理，形成“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。
　　“欲筑室者，先治其基。”对于六局而言，不少三级公司都处在后发方阵。只有把项目管理放在更加突出的位置，以更开放的视野、更广阔的胸怀，激发项目管理过程中的能动性，才能为三级公司建设注入新活力。唯有进一步改革创新、担当实干，提升项目管理水平，加快建成“五有”工程公司，才能为企业高质量发展作出应有贡献。